小物などお買い得な福袋 (ゲージ)SK ボールギャップゲージ BTP-058 基準器、ゲージ

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【特長】
●アッセンブリー部品取付時に位置確認が容易に出来ます。

【用途】
●隙間測定に。

【仕様】
●呼び寸法(mm):φ5.8
●径精度:±5μm
●ステム径(mm):2.3
●真球度:5μm
●超硬球(mm):φ5.8

【材質/仕上】
●ゲージ部:超硬
●ステム:ステンレス
●グリップ:ABS

【入数】
1本

【質量】
8G

【JANコード】
4975846046894

【メーカー名】
新潟精機(株)

【生産国】
日本

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組織・給与制度

山地 章夫

こんにちは、山地です。

今さら言うまでもありませんが、どの会社にとっても「生産性」は経営の重要課題のひとつ。それは、多角化経営についても同じです。

しかし、多角化を進めていくと、それぞれの事業間で重複する仕事が発生することで、経営効率が下がり、生産性が落ちていくという事態になりがちです。

たとえば、それぞれの事業部門に経理や人事などの管理部門を設ければ、その分人件費が高くつく結果となります。

これをどう解決すればいいのでしょう?

ポイントは、たったひとつ。

社長が口出しをぐっと我慢し(これが実はけっこう難しい)、現場の社員にトコトン考えさせること。

これだけです。

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では、実際に「1人当たり生産性」を高める工夫について一緒に考えていきましょう。

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    (1)生産性を上げるための取り組みは現場からスタートすべし
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当社で実際に行っている生産性向上のための3つの取り組みをご紹介します。

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当社では、ボーナスや昇給、採用などの原資はすべて生産性アップに左右されます(コラム「自主計画・自主管理・自主分配で、納得の給与制度を」)から、「生産性を上げよう」というのが社内の合言葉になっています。

(当社の給与制度についてはIENA - IENA ギャザーティアードスカート イエローをご覧ください。)

それこそ新入社員にも、フレッシャーズキャンプなどの研修の場で、生産性の大切さを頭に叩き込んでもらいます。

グループ全体でも、1事業につき1人の経理担当者を張りつけるのではなく、複数事業を1人に兼任させたり、生産性に寄与するようなシステムに投資したり・・・。各事業で生産性アップに効果的だったアイデアや情報は、グループ内で開示・共有するなどの工夫は当然行ってきました。

特に、管理などの間接部門、採用や仕入れ、ブランディングは、グループ全体で一括して進めたほうが生産性アップに寄与します。

しかし、グループ全体でできることには限界があります。

私もスーパーマンではありませんから、各現場の生産性アップの秘訣まではなかなか閃かない......。
でも、実際には生産性アップのヒントは常に現場にあるものなのです。

そこで、私の基本スタンスは各事業の現場のメンバーに知恵を絞ってもらうという方向へシフトしました。

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当社社員の給与額が生産性に左右される理由を簡単に説明しておきます。

給与制度上、社員には通常のボーナスとは別に、期末に「成果分配」という決算賞与がプラスされます。

事業部の「営業利益」に比例して分配されるため、その多寡により事業部間で大きな差が生じます。個人レベルでも、年収で何百万円も差がつくことがあります。

分配は、「1人当たり生産性(1人あたり営業利益)」を基準としています。少人数でたくさんの営業利益を出していれば、配分が多くなるというわけです。

この業界の一般的な1人当たり生産性の基準は「100万円」とされているので、当社では「少なくとも1人100万円より稼げる会社(事業)を目指す」のを原則としています。

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さて「生産性を上げる」ためには、二つの視点があることに気を付けてください。

1.粗利益(付加価値)を増やす
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したがって、現場のメンバーには「どうやって粗利を上げるか」を、普段から考えてもらうことが重要です。

当社の場合、各会社や事業部で、毎週、現場の幹部会議やチーム会議が行われていますが、こうした会議の場でも「どうしたら生産性をアップできるか?」を題材にみんなで議論し、知恵を絞っています。

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「生産性アップ」を考えることは、現場の改善にも直結しています。

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住宅の建築事業を例に説明しましょう。

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しかし、ここに生産性向上のヒントがあります。つまり「7割のムダを減らせば生産性は上がる」わけです。

たとえば、お客さまとプランを決定したものの、そのあと銀行の融資が通らず、結果としてプランが台なしになるケースが多かったとします。

この場合、プランを作成する前に融資の事前申請を行うよう営業プロセスを変えれば、ムダな作業を避けることができます。

また、お客さまが銀行からいくら借りられるかも事前に分かるので、その融資額に見合ったプランを作成でき、さらにムダはなくなります。

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注文住宅の場合、お客さまはいろいろとリクエストしたくなりますし、営業担当もそれに応えようと新しい図面をイチから作成しがちでした。

しかし、初めての図面で家を建てれば、小さな不具合やミスが発生し、どうしてもコストが上がります。なんでもかんでもイチから図面を描いていたら、生産性は下がるのです。

そこで、ほとんどのお客さまが満足するような図面の"王道プラン"を用意して、選んでもらうことにしました。

そうすれば、新しい図面を作成する手間が省けて、別のお客さまにリソースを向けることができるからです。

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当社の住宅建築の事業部門にはインテリアコーディネーターが在籍し、お客さまの要望を踏まえ、打ち合わせを重ねながら家の内装を決めていくため、お客さまから大変喜ばれていました。

問題なのは、時間のかかることです。

自宅の内装にこだわりたいというお客さまは多いので、1回2時間の打ち合わせを10回ほど重ねるケースがあり、ときには内装の決定に計30時間も費やすことがありました。お客さま満足も大切ですが、生産性の面からいえば問題があったのです。

そこで現場のメンバーは、生産性にフォーカスして「これまで平均5回打ち合わせをしていたが、平均3回で完了させるにはどうすればいいか?」と知恵を絞っていきました。

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このように、打ち合わせの時間を短くすると同時に、なおかつお客さまの満足度が上がる方法を日々研究していったのです。

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「生産性アップ」にフォーカスし、そこから逆算すると、仕事のプロセスを改善せざるをえないので、結果的に生産性はアップしていくのです。

今回は改善がメインの事例でしたが、より進めば新しい事業アイデアへとつながるイノベーションが起こるかもしれません。それも単なるコスト削減ではなく、より質を高め、労力を減らす方法を「生産性」というキーワードから現場が考え続けることにより可能となるのです。

当社の生産性向上のための取り組みについて紹介してきましたが、どの取り組みにも共通しているのが「考えさせる」ということです。

1人当たり生産性をアップさせるために大切なのは「ああしろ、こうしろ」と社長が指示を出すのではなく、現場の社員やメンバーに考えさせることです。

社長が「他の会社ではこんなことやっていたぞ」と情報を出したとしても、効果はたかが知れています。

それよりも、社員が自主的にセミナーに出たり、書籍を読んだりして、積極的に情報を取りにいき、自社の現場に当てはめて考えるといったプロセスのほうがずっと効果的でしょう。

現場のメンバーに自分で考えさせるために「ワークショップ形式」の会議をして、生産性アップをテーマに話し合ってもらってもいいでしょう。

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生産性向上のためにコンサルタントを入れる場合も、いっそのこと「丸投げ」したほうが生産性は上がります。

コンサルタントからアドバイスを受けた社長が、「こんな方法でやればいい」と指示を出しても、社員は言われたとおりに動くだけで、その場しのぎの対応になります。

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「1人当たり生産性」を切り口に作業のムダを見つけ、改善していけば、ボーナス支給額が増え、社員満足度もアップする。そんな好循環をつくりだせます。

ポイントは社長がでしゃばって指示を出さないこと。

社長が存在感を消さないと、現場の社員は自分の頭を使って考えません。

「うちの社長は何もアイデアを持っていない」と、社員から陰口を言われるくらいのほうが、現場の生産性は向上していくはずです。

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